大手金融機関の挑戦：経営戦略と連携したLGBTQ+インクルージョン推進と評価制度への反映
大手金融機関の挑戦：経営戦略と連携したLGBTQ+インクルージョン推進と評価制度への反映
導入：歴史と変革の狭間で向き合うLGBTQ+インクルージョン
国内大手金融機関であるセントラル・フィナンシャル・グループ株式会社は、長年の歴史を持ち、伝統的な企業文化が根強く残る組織です。安定したビジネス基盤を持つ一方、近年のダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）推進の遅れが、特に若い世代の採用や従業員のエンゲージメントにおいて課題として認識されていました。
中でもLGBTQ+に関するインクルージョンは、社内の理解不足や偏見から、従業員が自身のセクシュアリティやジェンダー・アイデンティティについてオープンに話せる状況ではなく、心理的な安全性に課題を抱えていることが、従業員アンケートや相談窓口への声から明らかになっていました。D&I推進室は、こうした現状を変えるべく様々な施策を検討していましたが、単なる福利厚生の拡充や啓発イベントだけでは、全社的な意識変革や経営層のコミットメントを引き出すには限界があると感じていました。
こうした背景から、セントラル・フィナンシャル・グループでは、LGBTQ+インクルージョンを単なるCSR活動や人事施策としてではなく、企業競争力強化のための重要な経営戦略の一環として位置づけ、推進することとしました。特に、経営層への定期的な報告体制の構築と、従業員の人事評価制度へのD&I貢献度の反映を核とした取り組みを開始しました。本記事では、同社の具体的な取り組み内容、そのプロセスにおける課題と克服、そして得られた効果についてご紹介します。
具体的な取り組み内容：経営報告と評価連携を軸に
セントラル・フィナンシャル・グループが実施した主なLGBTQ+インクルージョン推進策は以下の通りです。
1. 経営層への定期報告体制の構築
D&I推進の進捗状況や課題、効果を経営層が把握し、意思決定に反映させるため、四半期に一度、経営会議にてD&Iに関する報告時間を設けることを制度化しました。報告内容には、LGBTQ+に関する取り組みの進捗（研修実施率、相談件数、コミュニティ活動状況など）、従業員意識調査の結果、外部のLGBTQ+に関する評価指標（例：PRIDE指標）でのスコア推移、他社事例との比較、そしてこれらの取り組みが企業の採用活動や従業員エンゲージメントに与える影響（定性・定量データ）を含めました。これにより、経営層はLGBTQ+インクルージョンを抽象的な目標ではなく、具体的なデータに基づいた経営課題として認識するようになりました。
2. 人事評価制度への反映
全従業員がD&Iを「自分事」として捉え、日常業務の中で意識・実践するインセンティブを設けるため、人事評価制度の一部にD&Iに関する貢献度を反映させることを検討・導入しました。
- 目標設定への組み込み: 従業員一人ひとりの年間目標設定において、所属部署のD&I目標（例：チーム内の心理的安全性向上、多様な意見を尊重するコミュニケーションの実践、D&I関連研修への参加促進など）への貢献に関する項目を推奨・必須化しました。特に管理職に対しては、チームメンバーの多様性尊重やインクルーシブな環境整備への貢献度を評価項目に含めることを試行的に開始しました。
- 行動評価への反映: 行動評価のコンピテンシー項目に「多様性の尊重とチームワーク」といった観点をより具体的に定義し、部下や同僚からの360度評価なども参考にしながら評価に反映させる仕組みを整備しました。
3. 全社的な研修・啓発活動の強化
経営報告や評価連携と並行して、LGBTQ+に関する基礎知識や職場での適切な対応について学ぶ機会を全従業員に提供しました。
- eラーニング: LGBTQ+に関する基本的な用語、直面しがちな困難、アライとしての行動などを学ぶeラーニングを全従業員対象に実施。
- 階層別研修: 管理職向けには、SOGIハラスメント防止、アンコンシャス・バイアスへの気づき、多様なメンバーのマネジメントに関するワークショップ形式の研修を重点的に実施しました。
- アライ育成プログラム: LGBTQ+当事者のサポートを積極的に行いたい従業員向けに、具体的な行動方法や傾聴スキルなどを学ぶアライ育成プログラムを実施。
4. 相談窓口とカミングアウト対応ガイドラインの整備
従業員が安心して相談できる窓口（人事部内専門担当者、産業医、外部EAPサービス）を明確にし、匿名での相談も可能な体制を構築しました。また、従業員からのカミングアウトや移行に関する相談があった場合に、本人の意向を最大限に尊重し、プライバシーに配慮しながら会社としてどのようにサポートできるかを示す社内ハンドブック（ガイドライン）を作成し、関係部署（人事、総務、IT、所属部署の管理職など）間で共有しました。
導入プロセスと課題：抵抗と粘り強い対話
これらの取り組み、特に経営報告と人事評価への反映は、導入までに様々な課題に直面しました。
計画・承認段階の課題
- 経営層への説明: 当初、一部の経営層からは「なぜ今、特定の属性に注力するのか」「本業への貢献が見えにくい」といった意見が出ました。これに対しD&I推進室は、国内外の金融業界におけるD&I推進動向、多様な人材の獲得・定着がもたらす企業価値向上、ハラスメントや訴訟リスク低減といったビジネスメリットを、具体的なデータや調査結果を用いて粘り強く説明しました。特に、ESG投資におけるD&I評価の重要性を強調することが有効でした。
- 人事評価制度への組み込み: 評価制度の変更は、公平性・公正性の観点から慎重な議論が必要でした。D&Iへの貢献度をどのように測るか、既存の評価項目とのバランスをどう取るかといった点について、人事部門内の合意形成、労働組合との協議に時間を要しました。まずは、定性的な目標設定や行動評価への反映から開始し、定量的な指標の導入は慎重に進めることとしました。
実行・浸透段階の課題
- 従業員の理解不足と抵抗: 特に伝統的な文化に慣れた従業員や、LGBTQ+について知識のない従業員からは、「なぜプライベートなことに会社が介入するのか」「必要以上に配慮しすぎではないか」といった抵抗や戸惑いの声が聞かれました。これに対しては、一方的な「正解」の押し付けではなく、対話の機会（座談会、ワークショップ）を増やし、多様な意見があることを前提に、職場の心理的安全性を高めることが全ての従業員にとって重要であるというメッセージを繰り返し伝えました。アライ育成プログラムは、こうした草の根レベルでの理解促進に大きく貢献しました。
- 管理職の戸惑い: 部下のD&Iに関する貢献度をどのように評価すれば良いのか、具体的な行動例が分からないといった管理職からの声もありました。管理職研修ではロールプレイングを取り入れるなど、実践的な内容に工夫を凝らし、個別の相談にも対応する体制を強化しました。
導入後の変化と効果：経営層のコミットメントと現場の意識変革
これらの取り組みを進めた結果、セントラル・フィナンシャル・グループでは以下のような変化が見られました。
- 経営層のコミットメント向上: 定期報告を通じて、経営層はLGBTQ+インクルージョンの現状と課題、そしてそれが企業価値にどう繋がるかを深く理解するようになりました。D&I関連施策への予算や人員配置に関する承認プロセスがスムーズになり、経営トップ自らが社内外に向けてD&Iの重要性を発信する機会が増えました。
- 従業員の意識変革とエンゲージメント向上: 従業員意識調査において、「自分の個性が職場で受け入れられていると感じるか」「ハラスメントについて相談しやすいか」といった心理的安全性に関する項目でスコアが向上しました。アライ登録者数は目標を上回り、社内コミュニティ活動も活発化しました。「無意識のうちに相手を傷つけていないか気をつけるようになった」「多様なバックグラウンドを持つ同僚の話を積極的に聞くようになった」といった定性的な声も聞かれるようになりました。
- 人事評価の浸透効果: 評価制度にD&Iへの貢献が反映されるようになったことで、研修への参加率が向上しただけでなく、部署内でD&Iに関するディスカッションの機会を設けるなど、積極的にインクルーシブな職場環境づくりに取り組む管理職や従業員が増加しました。
- 外部評価の向上: PRIDE指標においてスコアが改善し、対外的な企業イメージ向上にも繋がりました。採用活動においても、多様な学生からの応募が増加する傾向が見られました。
- 相談しやすい環境づくり: 相談窓口の利用件数が増加しました。これは必ずしも問題が増えたのではなく、「以前は相談できなかったようなことも、安心して話せるようになった」という心理的安全性の向上を示唆しています。カミングアウトに関する相談への対応も、ハンドブックに沿ってスムーズかつプライバシーに配慮して行えるようになりました。
これらの変化は、直接的な業績への貢献を数値化することは難しい場合もありますが、従業員のエンゲージメント向上、離職率低下、採用力強化、レピュートション向上といった形で、中長期的な企業価値向上に寄与するものと考えられています。
成功のポイントと示唆：経営との連携と「自分事化」
セントラル・フィナンシャル・グループの取り組みが成功に至った主な要因は、以下の点に集約できると考えられます。
- LGBTQ+インクルージョンを経営戦略・人事戦略と明確に連携させたこと: 単なる個別施策ではなく、企業の持続的成長に不可欠な要素として位置づけたことが、経営層のコミットメントを引き出し、全社的な推進力を生みました。
- 経営層への定期的・具体的な報告体制を構築したこと: データや他社比較、ビジネスへの影響といった視点から定期的に報告することで、経営層の関心を維持し、重要な意思決定の基盤としました。これは、経営層への説明に課題を感じる多くの企業にとって実践的な示唆となるでしょう。
- 人事評価制度への反映を通じて、全従業員の「自分事化」を促したこと: D&Iへの貢献が評価される仕組みは、従業員が日々の業務の中でインクルージョンを意識し、行動を変える強力な動機となりました。
- トップダウンの推進と、研修やアライ育成によるボトムアップの意識変革を両輪で進めたこと: 制度と文化の両面からのアプローチが相乗効果を生みました。
- 課題に対し、逃げずに粘り強い対話と丁寧な説明を続けたこと: 特に評価制度への反映や従業員の抵抗といった難しい課題に対し、一方的に進めるのではなく、関係者との対話を通じて理解を深めるプロセスを重視しました。
まとめ：経営連携で拓くインクルーシブな未来
セントラル・フィナンシャル・グループの事例は、伝統的な大企業においても、LGBTQ+インクルージョンを経営戦略に組み込み、人事評価制度と連携させることで、組織文化の変革と従業員の心理的安全性向上を実現できることを示しています。特に、経営層への具体的な報告を通じてD&Iのビジネスインパクトを可視化し、評価への反映を通じて全従業員の行動変容を促すアプローチは、多くの企業の人事・D&I担当者にとって、自社での施策立案や経営層への働きかけを行う上で非常に参考になるのではないでしょうか。
D&I推進は一朝一夕に成し遂げられるものではありません。しかし、セントラル・フィナンシャル・グループのように、経営との連携を強化し、従業員一人ひとりがインクルージョンを意識できる仕組みを導入することで、着実にインクルーシブな組織文化を築いていくことが可能です。この事例が、読者の皆様の企業におけるLGBTQ+インクルージョン推進の一助となれば幸いです。