大手企業におけるLGBTQ+従業員ネットワークの力：心理的安全性とボトムアップ推進で変える組織文化
大手企業におけるLGBTQ+従業員ネットワークの力：心理的安全性とボトムアップ推進で変える組織文化
企業におけるダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）推進は、多様な人材が能力を最大限に発揮できる環境を整備し、組織全体の生産性や創造性を高める上で不可欠な取り組みとなっています。特に、LGBTQ+に関するインクルージョンは、個々の従業員が自身のセクシュアリティや性自認を偽ることなく、安心して働くための重要な要素です。
本記事では、大手総合電機メーカーであるA社の事例を通じて、LGBTQ+従業員ネットワーク（以下、当事者ネットワーク）の設立と活性化が、どのように社内の心理的安全性を高め、ボトムアップでの組織文化変革を推進していったのかを詳しく解説します。A社がなぜ当事者ネットワークの支援に力を入れたのか、どのような取り組みを行ったのか、そしてそれが組織にどのような変化をもたらしたのか、具体的なプロセスと成果を見ていきましょう。
なぜA社はLGBTQ+当事者ネットワークの支援に注力したのか
A社は、長年にわたり日本の産業界を牽引してきた大手企業であり、多様なバックグラウンドを持つ従業員が働いています。同社はこれまでもD&I推進に積極的に取り組んできましたが、特にLGBTQ+に関する課題として、以下のような点が認識されていました。
- 従業員の潜在的な孤立: LGBTQ+である従業員が、職場内で自身のアイデンティティを開示することにためらいを感じ、孤立感を抱えている可能性。
- 無理解や偏見の存在: 一部従業員におけるLGBTQ+に関する知識不足や無理解が、意図的ではないにせよ、当事者にとって働きづらい雰囲気を作り出している可能性。
- 制度の限界: 福利厚生制度の変更や就業規則の見直しといったトップダウンの施策だけでは、従業員一人ひとりの意識や日々のコミュニケーションの質までには浸透しづらい側面。
- 心理的安全性の課題: 自身の意見や懸念を安心して表明できる心理的安全性が、部署やチームによっては十分に確保されていない状況。
これらの課題に対し、人事部やD&I推進部門は様々な施策を検討していましたが、現場レベルでの意識変革や従業員間の相互理解を深めるためには、従業員自身が主体的に関わる仕組みが必要だと感じていました。そこで注目されたのが、有志によって自然発生的に立ち上がり始めていたLGBTQ+当事者およびアライ（支援者）のネットワークでした。このネットワークを会社として正式に承認し、積極的に支援することが、上記課題の解決に向けた有効な一手であると考えたのです。
A社における具体的な取り組み内容
A社は、立ち上がりつつあった当事者ネットワークを「社内公認の従業員コミュニティ」として位置づけ、その活動を多方面から支援する方針を決定しました。具体的な支援策と活動内容は以下の通りです。
1. 会社からの公式な承認と支援体制の構築
- 正式承認と予算: ネットワークを正式な社内コミュニティとして承認し、活動に必要な予算を会社から拠出しました。これにより、活動の安定性と継続性が担保されました。
- 人事部との連携強化: 人事部内にネットワーク担当者を配置し、ネットワークリーダーとの定期的なミーティングを実施。活動計画の共有、会社方針の伝達、課題相談など、密な連携を図りました。
- 情報発信協力: 社内ポータルサイトや社内報を通じて、ネットワークの設立や活動内容を全従業員に周知。参加を呼びかけ、存在を「見える化」しました。
- 活動場所・時間の提供: ミーティング用の会議室確保や、業務時間内でのネットワーク活動参加（一定の制限内）を認めるなど、物理的・時間的な制約を軽減しました。
2. ネットワーク主導での活動内容
ネットワークメンバーは、会社の支援を受けながら、以下のような活動を主体的に企画・実行しました。
- 定期交流会・懇親会: オンライン・オフライン形式で、当事者同士やアライが気軽に交流できる場を定期的に開催。オープンな雰囲気で日々の悩みを共有したり、情報交換を行ったりしました。
- 啓発セミナー・勉強会: LGBTQ+に関する基礎知識、職場での配慮、カミングアウトに関するQ&Aなど、様々なテーマで学習会を実施。外部講師を招いたり、メンバーが講師を務めたりしました。アライ向けの勉強会も頻繁に開催しました。
- 社内イベントへの参加・企画: 社内で開催されるD&I関連イベントや、年末の納会などにネットワークとして参加。ブースを出展したり、プレゼンテーションを行ったりすることで、ネットワークの存在をアピールし、全従業員への啓発を図りました。
- 人事・経営層への提言: ネットワーク内で集約された当事者やアライの声、社内制度への意見などを、定期的に人事部や経営層にフィードバック。制度改善や新たな施策立案に向けた提言を行いました。
- 相談窓口機能: メンバー間で相談に乗ったり、必要に応じて人事部や産業医、外部相談窓口への連携をサポートしたりする非公式な相談窓口としての役割も果たしました。
- 情報共有プラットフォーム: ネットワーク専用の社内SNSグループなどを開設し、関連ニュース、イベント情報、メンバー間のコミュニケーションの場として活用しました。
3. アライ育成と巻き込み
当事者だけでなく、いかにアライを増やし、活動に巻き込むかがネットワーク活性化の鍵であると考え、アライ向けの具体的な施策も実施しました。アライ向け勉強会の開催はもちろん、誰もが気軽にアライであることを表明できるステッカー配布や、管理職向け研修にネットワークメンバーが登壇する機会を設けるなどの工夫を行いました。
導入プロセスと直面した課題、そしてその乗り越え方
A社における当事者ネットワークの公式承認と支援は、以下のプロセスで進められました。
- 有志による活動の開始: 数名の当事者やアライの有志が非公式な集まりとして活動を開始。
- 人事部への相談: 活動の意義と会社からの支援の必要性を人事部に相談。
- 経営層へのプレゼン: 人事部と連携し、ネットワークリーダーが経営層に対し、活動による効果や支援体制の要望をプレゼンテーション。
- 公式承認と支援体制の構築: 経営層の承認を得て、人事部が中心となり予算確保や連携体制を整備。
- 全社への周知とメンバー募集: 社内広報を通じてネットワークの存在を周知し、参加者を募集。
- 活動の本格化とPDCA: 定期的な活動を開始し、参加者の声や活動状況を踏まえて改善を継続。
このプロセスの中で、いくつかの課題に直面しました。
- 課題1: 参加者の偏り
- 初期段階では、特定の部署や年齢層、特に当事者や意識の高いアライに活動が限定されがちでした。
- 乗り越え方: 人事部からの全社的なアナウンスを強化し、トップメッセージの中でもネットワーク活動の意義に言及することで、参加しやすい雰囲気を作りました。また、オンライン形式のイベントを増やし、地方拠点や多忙な従業員も参加しやすいように工夫しました。異なる部署のネットワークや有志団体との合同イベントを企画し、接点を増やすことも有効でした。
- 課題2: 活動の「内輪化」と無関心層への浸透
- 活動が一部の熱心なメンバー内での情報交換に留まり、全社的な意識変革に繋がりにくいという課題がありました。
- 乗り越え方: 社内イベントでの積極的な情報発信、社内報での活動報告記事の掲載、誰でも参加できるオープンな形式の啓発セミナー開催など、ネットワーク外の従業員との接点を意図的に増やしました。また、マネジメント層向けの研修でネットワークメンバーが登壇し、現場の声を直接届ける機会を設けました。
- 課題3: 有志メンバーの負担
- 活動の中心となる有志メンバーの業務負荷が高まるという課題がありました。
- 乗り越え方: 会社としてネットワークリーダーを業務の一部として評価する仕組みを検討したり、専門業者にイベント運営の一部を委託したりするなど、会社側の支援を強化しました。また、複数のリーダーや担当者を設け、役割分担を明確にすることで、個人の負担軽減を図りました。
- 課題4: プライバシーへの懸念
- 活動への参加が自身のセクシュアリティなどを開示することに繋がるのではないか、という懸念から参加を躊躇する従業員もいました。
- 乗り越え方: 参加は完全に任意であること、情報管理には最大限配慮することを丁寧に説明しました。また、当事者でなくてもアライとして参加できることを強く打ち出し、「当事者である必要はない、多様性を尊重したい気持ちがあれば歓迎される場である」というメッセージを発信しました。匿名での意見収集やアンケートを活用し、直接的な参加が難しい場合でも声が届く仕組みを作りました。
導入後の変化と効果
A社で当事者ネットワークの支援を本格化させた結果、様々なポジティブな変化と効果が見られました。
- 心理的安全性の向上:
- ネットワークの存在が可視化されたことで、「社内に当事者や理解者がいる」という安心感が生まれ、LGBTQ+当事者やアライが職場でよりオープンにコミュニケーションを取りやすくなりました。
- 非公式な場での交流や相談を通じて、日々の業務で感じる小さな不安や疑問を解消できる機会が増加。これにより、心理的な負担が軽減されました。
- 社内アンケートでは、「職場で自分らしくいられるか」「多様性に関する意見を安心して言えるか」といった項目の肯定的な回答率が向上しました。
- 組織文化の変革:
- 当事者ネットワークが発信する情報や開催するイベントを通じて、LGBTQ+に関する従業員の理解度が向上しました。
- アライの数が増加し、職場内で自然な形で多様性に関する配慮がなされる場面が増えました。
- ボトムアップでの提言が人事施策に反映されるケースが増え、従業員の声を重視する文化が根付き始めました。
- 従業員エンゲージメントサーベイの結果にも、ポジティブな影響が示唆されました。
- 採用活動への効果:
- 企業ホームページや採用説明会で当事者ネットワークの活動を紹介することで、D&Iに積極的な企業文化をアピールできるようになりました。
- LGBTQ+の学生や求職者から、「安心して働けそうだ」というポジティブな評価を得る機会が増加しました。多様なタレントの獲得において、競争上の優位性の一つとなっています。
- リスクの低減:
- 従業員間の相互理解が進んだことで、無意識的なハラスメントの発生リスクが低減しました。
- 相談しやすい環境が整備されたことで、問題が大きくなる前に早期に発見・対処できるようになりました。
これらの変化は、数値化が難しい側面もありますが、従業員からの定性的な声として、「ネットワークがあるおかげで孤立を感じずに済む」「アライが増えて職場の雰囲気が柔らかくなった」「会社が自分たちのことを考えてくれていると感じる」といった意見が多く寄せられており、従業員のウェルビーイング向上に大きく貢献していることが示されています。
成功のポイントと示唆
A社の当事者ネットワーク活性化の成功は、以下の要因に起因していると考えられます。
- 経営層と人事部の強いコミットメント: 単なる承認に留まらず、予算や人員配置、情報発信など、会社として継続的に支援する姿勢を明確に示したことが、ネットワークの信頼性と活動の推進力を高めました。
- 有志メンバーの情熱と創意工夫: 限られたリソースの中でも、参加者のニーズを捉え、魅力的なイベントや情報発信を企画・実行した有志メンバーの力が不可欠でした。
- 人事部との密接な連携: 人事部が単なる支援者ではなく、ネットワークを重要なパートナーとして位置づけ、定期的な対話を通じて課題を共有し、共に解決策を模索したことが、活動の効果を最大化させました。ネットワークからの提言を真摯に受け止め、施策に反映させたことも、従業員の信頼獲得に繋がりました。
- アライ育成と巻き込み: 当事者だけでなく、多数派を占めるアライ層への働きかけを重視し、誰もが参加しやすい雰囲気を作ったことが、ネットワーク参加者の拡大と社内全体への浸透に繋がりました。
- 「心理的安全性」を重視した活動設計: 参加者が安心して自身の意見や経験を話せる場であること、プライバシーに配慮することなどを活動の基本方針としたことが、参加へのハードルを下げ、ネットワークを「安全な居場所」として機能させました。
この事例から得られる示唆として、従業員ネットワークは、トップダウンの制度改革だけでは届きにくい「人の意識」や「職場の空気」といった部分に働きかけ、心理的安全性の向上やボトムアップでの文化変革を推進する上で非常に有効な手段であるという点が挙げられます。しかしその成功は、会社側からの継続的かつ柔軟な支援と、ネットワークを運営する有志メンバーの主体的な活動、そして両者の密な連携があってこそ実現できるものです。
まとめ
A社の事例は、LGBTQ+当事者ネットワークが、単なる互助会に留まらず、企業の心理的安全性を高め、従業員のエンゲージメントを向上させ、ひいては企業文化そのものを変革しうる大きな力を持っていることを示しています。制度整備が進む中で、次にどのように従業員一人ひとりの意識を変え、日々の職場の質を高めていくかという課題に直面されている人事・D&I担当者の方々にとって、従業員ネットワークの活性化は非常に有力な選択肢となり得ます。
自社に既存のネットワークがある場合は、その活動状況や課題を丁寧にヒアリングし、会社としてどのような支援ができるかを検討することから始めてはいかがでしょうか。まだネットワークがない場合でも、関心のある従業員に働きかけ、設立に向けたサポートを提供することも有効です。ネットワークの活動は、必ずしも大規模である必要はありません。大切なのは、従業員が安心して集まり、学び合い、声を上げられる「場」が存在し、それが会社全体のインクルージョン推進に繋がっているという実感を持てることです。
A社の経験は、従業員の「内なる声」に耳を傾け、その力を信じることが、持続可能で強固なインクルーシブ組織を築くための重要な一歩となることを教えてくれます。ぜひ、貴社におけるLGBTQ+インクルージョン推進の参考にしていただければ幸いです。